Het was nooit zijn droom om horecaondernemer te worden. Maar na acht jaar atheneum en geen brandende ambitie om een vervolgstudie te volgen, belandde hij als gastheer in het hotel van zijn ouders. Niet wetende dat hij 35 jaar later op een terras in Roermond terug kan kijken op een florerend leven in de horeca. Wim Cox (55) stopt ermee en onthult zijn weg naar succes in de horeca.
Want met 11 horecazaken mag Wim (“zeg alsjeblieft geen u”) gerust succesvol worden genoemd. Het Schnitzelparadies, Piet Friet, Het Kippenhok, Tuincafé, en Markt10. Zomaar een greep uit de lijst van horecazaken van Wim. Zijn verklaring voor het succes is even nuchter als verhelderend. “Kijk gewoon goed om je heen en pas je aan aan de wensen van je potentiële doelgroep.” Die uitspraak komt niet zomaar uit de lucht vallen. Cox gelooft heilig in de evolutietheorie van Charles Darwin. “Niet de sterkste, niet de slimste, maar degene die zich het best aanpast aan de omstandigheden heeft de grootste kans om te overleven.”
Het is een uitspraak waar Wim zich als ondernemer altijd aan gehouden heeft. “Al mijn horeca heb ik op high-traffic locaties. Ik geloof in een snelle omloop, in ‘quick & dirty’. Ik ben geen culinaire ondernemer. Het Schnitzelparadies bijvoorbeeld. Een restaurant met kwaliteitsschnitzels voor een aantrekkelijke prijs, een plek waar het hele gezin kan eten. De bediening loopt in lederhosen en dirndl en de aankleding is typisch Beiers. Het eten staat snel op tafel en de mensen gaan ook weer snel naar buiten. Iedereen blij.”
Slechte gastheer
Het klinkt niet als de ‘typische horecaondernemer’. Dat is Wim Cox naar eigen zeggen ook nooit geweest. “Ik ben een ondernemer in de horeca. Dat is een wezenlijk verschil. Overigens vind ik niet dat je kan praten over ‘de horecaondernemer’; er is een te grote diversiteit aan ondernemers binnen de horeca om het te generaliseren. Tijdens mijn werkzaamheden als gastheer in het hotel van mijn ouders ben ik erachter gekomen dat ik eigenlijk een hele slechte gastheer ben. Ik ben goed met cijfers, ontwikkel graag concepten en hou ervan om risico te nemen, om mijn horizon te verbreden.”
Onverantwoord waren ze nooit, de risico’s die Wim nam tijdens zijn carrière. “We hadden altijd genoeg achter de hand als het fout mocht gaan. Dan is het ook helemaal niet erg. Hier bij de Designer Outlet bijvoorbeeld, heb ik ooit geld gestoken in een speelhal. We gingen ervan uit dat veel bezoekers hierin geïnteresseerd waren. Dat viel tegen en toen zijn we ermee gestopt. Zo simpel gaat dat en dat is ook helemaal niet erg. Risico’s nemen kan juist ook een heleboel opleveren.”
Pioneren
De outlet, het woord is gevallen. Roermond is onlosmakelijk verbonden met het ‘openluchtwinkelcentrum’ van het zuiden. Al vanaf het begin pionierde Wim mee met het concept, dat inmiddels is uitgegroeid tot ruim 200 winkels en bijna 7,5 miljoen(!) bezoeken per jaar. Er wordt zelfs verwacht dat de komende jaren het bezoekersaantal zal stijgen tot 10 miljoen. In 2001, toen de jarenlange plannen eindelijk verwezenlijkt werden, was het Wim die de horecaexploitatie op zich nam. “Een hele spannende tijd. Ik zat er met vier horecazaken vanaf het begin goed in. Het openingsweekend was fantastisch. Helaas was dat in november en kregen we daarna gewoon een hele moeilijke tijd.”
Het ging pas floreren toen Roermond de toeristische status kreeg en de outlet op zondag openging. “We hebben het potentieel van deze outlet goed ingeschat. Achter ons ligt het Ruhrgebied. Daar wonen 18 miljoen mensen! De helft van de bezoekers komt uit Duitsland. Het is hier vrij dichtbevolkt en de infrastructuur is hier ontzettend goed geregeld. Dat zijn zaken die van invloed zijn op je succes. Vaak heb je dat niet eens in de hand. De A73, die ten oosten loopt van de stad, maakt het voor veel Limburgers én Duitsers makkelijker om ons te bereiken. De snelweg wordt niet voor niets ‘De ruggengraat van Limburg’ genoemd.”
Hoogtepunt
De afronding van de snelweg in 2008, een miljoenenbevolking in de buurt en de toeristenstatus waardoor de outlet ook op zondag open mocht. Het zijn de drie grootste succesfactoren voor Wim Cox. In 2003 groeide de omzet van Cox & Co ten opzichte van het jaar daarvoor met honderd procent. Op het hoogtepunt was de horeca op de outlet verantwoordelijk voor 55 procent van de omzet en 80 procent van het rendement van Cox & Co. ‘The sky was the limit’ voor Wim.
In 2016 liep het contract tussen Cox & Co en de outlet af. De outlet wilde groeien en moest een internationaler karakter krijgen. Cox ontwikkelde een bidbook waarin de horeca mee zou groeien. Het was de wens van eigenaar van de outlet, McArthurGlen. Vol trots presenteerde Cox zijn bidbook met het internationale karakter dat de eigenaar zocht. Hoewel Wim ijzersterke concepten neerzette in het bidbook, met onder andere een Starbucksfiliaal om het internationale karakter te onderstrepen, had hij toen al een slecht onderbuikgevoel.
Collectief ontslag
Het internationale HMSHost was de andere partij die zijn zinnen had gezet op de exploitatie. “Toen McArthurGlen een beslissing moest maken, kozen ze helaas voor HMSHost. Je kan je voorstellen dat die klap behoorlijk hard aankwam. Temeer omdat we verschrikkelijk snel moesten handelen. We hoorden het slechte nieuws op vrijdagmiddag en moesten direct collectief ontslag aanvragen voor alle 140 werknemers die op de outlet werkten. Om vijf voor vijf diezelfde middag lagen alle papieren bij het UWV. Natuurlijk hadden we wel rekening gehouden met dit scenario, maar we gingen er niet van uit. Je moet op alles voorbereid zijn.”
Hoewel hij zijn zaken cijfermatig bekijkt, voelde het ontslag van de 140 werknemers als een gevoelige klap. “Helemaal omdat we toen nog niet wisten of en wanneer HMSHost de exploitatie zou overnemen. Het is wettelijk vastgesteld dat als een andere onderneming dezelfde activiteiten voortzet, zij ook de werknemers moet overnemen. Dat is uiteindelijk gebeurd toen duidelijk werd dat HSMHost de exploitatie van de horeca op zich ging nemen. Voor het managementteam dat verbonden was aan Cox & Co was dat anders. Daar hebben we voor een groot deel afscheid van moeten nemen.”
Afscheid nemen van zijn kleine imperium is wat Wim al een tijdje geleden heeft ingezet. “Het dagelijkse management doet mijn dochter (Sanne Cox, red.) al een tijd. Ook mijn andere dochter zit in het bedrijf. Mijn zoon studeert en in mei 2019 draag ik al mijn aandelen over aan mijn drie kinderen. Of dat moeilijk wordt? Nee. Ik ben nu 55 en vind het wel mooi geweest. Ik ga graag op vakantie en heb niet heel lang geleden de Kilimanjaro beklommen. Helaas net niet de top bereikt, het was onverantwoord door de hevige sneeuwval.”
Goed afgekeken
Nu het definitieve afscheid steeds dichterbij komt, heeft Wim meer tijd om terug te kijken op een dynamisch leven. “Ik houd van het avontuur. Ik heb altijd willen groeien. Overal waar kansen lagen, wilde ik ze pakken. Je moet als ondernemer je horizon verbreden. De retail is veel dynamischer dan de horeca. Ik kijk veel bij hen, ze vernieuwen sneller.” Een echte vernieuwer vindt Cox zichzelf echter niet. “Nee, ik heb ook gewoon goed afgekeken en het geïmplementeerd. Goed naar je doelgroep en hun wensen kijken, dat zou ik willen adviseren.”
Daarmee eindigt Wim het interview zoals hij het ook begon. Niet de slimste, niet de sterkste, maar degenen die zich het best aan kan passen aan de omstandigheden, hebben de meeste kans om te overleven. Met gecalculeerde risico’s, een sterke dosis ondernemerschap en een hoop lef heeft ‘de schnitzelkoning’ zich ontwikkeld tot een begrip in Roermond en ver daarbuiten. Overigens is niet elk concept dat uit de koker van Cox rolt een regelrecht succes. “We hebben het nu best moeilijk met het Kippenhok in Maastricht. We gaan het concept veranderen. We waren overtuigd van het concept: goede kwaliteit voor een lage prijs. Kip is godsdienstneutraal, niet al te duur, heeft een vrij neutrale smaak en is economisch stabiel.”
Marketing
Zonder dat Wim het doorheeft somt hij een aantal zaken op waar menig horecaondernemer niet aan denkt. “De tijd dat je de deuren opendeed, het terras uitzette en de zaak binnen no-time vol zat, is al lang voorbij. Marketing is een steeds belangrijker aspect geworden van succesvol ondernemen binnen de horeca. Trigger de mensen om bij jou te komen eten.” Daar heeft de 55-jarige Limburger goed over nagedacht. Wie de stad vanaf de westkant binnen komt rijden, ziet een levensgrote banner bij het eerste stoplicht met de tekst: 3-gangen menu Markt10, 24,95 euro. Op het Kazerneplein, het plein dat de outlet verbindt met de oude binnenstad, zingen de reclames van Het Schnitzelparadies je tegemoet. Wie nog op de outlet loopt hoort, van een afstandje hoe de schnitzels worden aangeprijsd. Hoewel Cox & Co niet meer fysiek aanwezig is op de Designer Outlet, zingt de boodschap nog vrolijk rond over de pleinen en de straten.
De geschiedenis van Cox & Co
1923 of 1926. Wim Cox zelf weet ook niet precies meer wanneer het familiebedrijf is opgericht. Hij is de derde generatie en het waren zijn opa en oma die het bedrijf startten (“Mijn oma was degene die de zaken deed.”). Een kamercafé in Maalbroek, een verbindingsplek tussen Roermond en Duitsland, daar is het allemaal begonnen. Een tankstation werd geopend. (“In de beginperiode was dat een goudmijn, maar nu is het enige waar we nog op verdienen de koffie. Met benzine valt geen geld meer te verdienen.”). Het café groeide uit tot hotel en werd in 2010 overgenomen door Fletcher, het vastgoed is nog altijd in handen van de familie Cox. In 1983 nam Wim het stokje over en groeide het portfolio in zijn hoogtijdagen tot 20 zaken en 220 werknemers. Inmiddels staat de vierde generatie al centraal in het bedrijf en fungeert Wim als klankbord. “Ik heb gas teruggenomen. Mijn oudste dochter kwam in het bedrijf toen we afscheid moesten nemen van de outlet. Het is een hele goede leerschool voor haar geweest.”
